

Transformation endet nicht bei der Digitalisierung von bestehenden Geschäftsmodellen. Transformation bedeutet die Überschreitung und Beschleunigung des Nicht-Alltäglichen. Es braucht die Einübung einer neuen Denkhaltung. Der Grad der Transformation zeigt sich in dem Maße des Mutes, nicht alltäglich zu sein. Hier schlägt das Herz unserer Beratung.
Geschäftsmodelle und Strategien unterliegen heute einem stetigen Wandel. Galt früher noch eine Planung von zehn Jahren als angemessen, so fährt man nun eher auf Sicht. Eine stetige Anpassung an die jeweils neuen Gegebenheiten muss möglich sein. Gleichzeitig braucht es eine Kontinuität, die den Menschen in der Organisation Halt gibt.
Wie sieht die Entwicklung einer Strategie heute aus? Was sollte man beachten? Wie weit darf man vorausschauen?
Erst einmal ist zu sagen, dass in einer Welt, in der Mitarbeiter zunehmend nach einem sinnhaften Tun streben, die Vision eines Unternehmens mehr sein sollte als ein cooler Marketing-Slogan. Aus unserer Sicht liegt einer der häufigsten Fehler darin, dass die Vision zu sehr auf das Unternehmen bezogen wird. Es geht eigentlich darum, dass man eine Vision entwickelt, die ein Bild bzw. eine Vorstellung von unserer Gesellschaft entwirft. Das eigene Unternehmen ist darin nur ein Puzzle-Teil. Machen wir es an einem Beispiel konkret:
Stellen Sie sich ein Kunstmuseum einer Stadt vor, welches im Zuge seiner Neuausrichtung seine Strategie überarbeitet. Zuerst soll in diesem Zuge eine Vision geschaffen werden. Diese könnte etwa lauten: „In unserer Stadt werden Kunst und Kultur als hohes Gut anerkannt und sind zentraler Bestandteil des alltäglichen Lebens.“ Mit dieser Vision drückt das Museum aus, dass es sich um das Wohl der Stadt sorgt. Das Museum selbst versteht sich als Teil dieser Stadt. Mit der Vision kann das Museum seinen Mitarbeitern – unabhängig davon, ob es sich um Künstler, Kassierer oder Buchhalter handelt – verdeutlichen, wozu ihre eigene Arbeit beiträgt. Der Job besteht etwa nicht aus dem Kassieren am Eingang, sondern dient dem Wohl der Stadtbewohner. Es wird ebenso deutlich, dass die Vision nie endet bzw. man daran stetig weiterarbeiten kann. Gleichzeitig ist die Vision nicht unrealistisch oder so hoch gegriffen, dass man das Gefühl bekommt, man könne dieses Ziel nie erreichen.
Mit der Vision endet die Strategieentwicklung natürlich nicht. Zu jeder Vision sollte es auch eine Mission geben. In dieser kann das Unternehmen nun konkreter darauf eingehen, welchen Teil zu der Vision es selbst beitragen möchte. Bleiben wir in unserem Beispiel, so könnte die Mission des Museums lauten: „Wir stellen aktuelle Kunst aus und machen sie für alle in der Stadt zugänglich.“ Während die Vision von anderen in der Stadt ebenso bedient werden kann, zum Beispiel der Schule, anderen Museen usw., ist die Mission konkret auf das Unternehmen zu beziehen. Sie bringt auf den Punkt, worin die Wertschöpfung dieser Organisation liegt.
Anabell Dreber
Die Strategie des Museums ist jedoch noch immer nicht vollständig. Auf eine solche Mission blickend, können nun ganz konkret Ziele abgeleitet werden. Der Vorteil von Zielen ist, dass ihr Erfolg messbar ist und einzelnen Personen oder Teams zugeordnet werden kann. So können individuelle Mitarbeiter motiviert und ihre einzelnen Aufgabenfelder abgesteckt werden. Für das Museum könnten wir die Ziele formulieren:
(a) Wir erarbeiten ein pädagogisches Konzept, mit welchem wir Führungen für Schulklassen anbieten können.
(b) Wir erwerben Gemälde, die einen Bezug zu unserer Stadt aufzeigen.
(c) Wir suchen Sponsoren, durch deren Gelder wir die Eintrittspreise auf unter zehn Euro pro Besucher halten können.
Betrachten wir nun die Strategie in Form von Vision, Mission und Ziele, stellen wir fest, dass diese aufeinander abgestimmt sind. Es würde wenig Sinn machen, wenn das Museum sich das Ziel setzt, dass ausschließlich Künstler als Besucher in Frage kommen. Was an dem Beispiel vielleicht noch als selbstverständlich erscheint, ist in großen Organisationen durchaus nicht trivial. Die Produktion kann nicht auf hohe Qualität setzen und die Werbeabteilung gleichzeitig Anzeigen schalten, die einen minimalen Preis versprechen. Wenn das Unternehmen jedoch weder eine klare Vision noch eine klare Mission formuliert, können die einzelnen Mitarbeiter unmöglich wissen, wo die Reise hingeht.
Damit ein Unternehmen seine Strategie, so wie oben beschrieben, ausformulieren kann, muss es eine klare Vorstellung seines Geschäftsmodells haben. Wir etwa arbeiten an dieser Stelle sehr gern mit dem Model der Business Model Canvas.
Hier wird deutlich herausgearbeitet, wer die Kunden sind und welches Werteversprechen den Kern des Unternehmens ausmacht. Der Vorteil dieses Models ist es, dass als Status Quo dient und gleichzeitig Basis für eine bevorstehende Veränderung ist. So kann man sich überlegen, welche Bausteine verändert werden können.
Werden neue Kunden angestrebt? Möchte man eine neue Einnahmestruktur (z.B. von Verkauf auf Vermieten wechseln)? Kann man, indem man Kompetenzen ausweitet, neue Kernaufgaben bestimmten?
Und viele Fragen mehr werden in einem solchen Strategieentwicklungsprozess gestellt. Das Unternehmen erhält so nicht nur eine moderierte Beratung und neue Ideen, sondern gleichzeitig ein handfestes Werkzeug, das in der Zukunft selbstständig genutzt, ausgebaut und verändert werden kann.